刘永好： 大船正在改变航线

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20年前的一个晚上，刘家的四个兄弟在四川省成都市郊区聚在一起，讨论当时已经拥有数亿资产的四个兄弟是否想“单飞”。这次著名的分离会议后来在中国私营企业的历史上留下了一个传奇。

今天，当刘永好谈起那晚时，他仍然记忆犹新。在那之后，刘永兴，第二个孩子，和刘永好，第四个孩子，在饲料领域的河流统治，并同意在十年内不入侵对方。

“好几个兄弟都很能干，但是他们不能在股权不清、地位不清、治理结构不清的情况下继续干下去。”这是刘永好第一次深刻认识到公司管理中存在的问题。

1997年，刘永好单飞成立了注册资本1.6亿元的“新希望集团”，并于次年在深圳证券交易所上市。现在，这位福布斯富豪榜的常客管理着8万名员工，销售收入已经超过900亿元。

这条老路行不通

分手后，刘永好和永守都对市场和公司管理保持警惕。

从1997年到2011年，是新希望集团快速发展的阶段。公司销售额在2011年达到900亿的高峰后，集团管理层兴奋地提出了“超过1000亿元”的目标，预计来年年销售额将超过1000亿元。不幸的是，与预期相反，市场在2012年突然波动，不仅没有达到1000多亿元，甚至业绩下滑。

宏观经济形势发生了变化，禽流感爆发了，国民消费结构发生了变化，劳动力成本增加了...刘永好认为，近年来市场环境发生了明显变化。

自从1982年四兄弟一起创业以来，规模一直是他们的主线。当时，四兄弟在四川建立了最大的鹌鹑养殖基地，产品不仅销往全国，还销往周边国家。在意识到鹌鹑不能成为大产业后，四兄弟开始进入饲料行业，并在全国范围内发起了大规模的并购。收购三、四十家亏损的国有饲料企业用了大约一年的时间。

“公司以前是做什么的？首先，换钱。找到钱后，投资建厂。工厂建成后，雇佣工人，生产产品并出售给市场，然后赚钱提取资金。但是现在这种大规模投资、工厂建设和艰苦工作的模式行不通。工厂建得越多，人用得越多，成本就越高，而市场却没有增长。”刘永好表示，近年来市场增长相对缓慢，竞争加剧。过去，新希望在蓝色的海洋中，但现在它充满了红海。

做了30年的刘永好突然意识到“需要一种新的模式”。因此，近年来，他开始在集团内部大力推行改革，业务水平、公司管理和人员都在发生快速变化。

易观国际

推进改革并不容易。在一个有着30多年历史的传统行业公司里，刘永好一定会领先。

该组织的40或50个分支机构的主席几乎都退休了，他们训练他们的女儿常陆接任，并成立了互联网基因基层组织...刘永好说，在管理方面，“我是一个懂得尊重和分享的人，很容易接受新事物。”

刘永好直言不讳地表示，互联网对公司产生了巨大影响。当时，创业的老干部对网络经济的认识远不如年轻人，这使得公司缺乏活力。因此，新希望集团提出了接近互联网的“两步走”。

第一步，集团开始大力提拔年轻干部。2013年，市场不景气时，刘永好从集团新希望六和股份有限公司负责人的位置上退下来，将庞大的农业帝国托付给女儿常陆和30出头的老将陈春花。

两年后的今天，有人说，常陆的接班人是一个重要信号:干部要年轻，班子要创新。目前，集团管理人员的平均年龄已从50岁以上下降到40岁左右，中层干部已从40岁左右下降到30岁左右，大批年轻人在基层接受了培训。

第二步，集团提出了“三个转变”的目标，其核心是互联网。植入互联网思维的新希望集团在业务推广过程中发生了重大变化。

刘永好说，不像以前找钱建工厂的过程，现在的过程是找一批最优秀的人，先建立一个新的系统和团队，然后有了战略，再建一个工厂或者整合原来的工厂。资源整合后，他们将得到市场建立销售系统，销售系统将更好地与互联网整合。

这几乎是一个与过去30年完全相反的过程。尽管受到种种限制，这艘大船还是毫不犹豫地以最快的速度改变了航向。

在向互联网靠拢的过程中，刘永好的设计是新希望集团应该两条腿走路:一条腿是达夫计划。达夫计划的核心是利用互联网技术将金融服务、技术服务、市场服务和运营服务与水产养殖生产系统、生产加工系统和市场服务系统连接起来，提高农业生产全过程的效率和价值。

另一条腿是承担创新任务的草根群体，这是一个完全独立于新希望的平台。基层集团利用合作伙伴模式吸引人才共同投资创业，拿出数十亿资金跳出农业食品行业，面向全行业创新创业。自基层组织成立以来的六个月里，已经酝酿了20个项目。刘永好甚至认为，在不到10年的时间里，基层的规模将超过新的希望。

刘永好介绍，草根集团的业务包括:一是直接面向市场，改造和提升传统消费品行业；二是打造“亚洲餐饮联盟”平台，提供统一的配料供应、中央厨房、食品安全、配送系统、网上订购、物流系统，以及区域内的联合采购、资金支持和投资；三是成为高端食用动物蛋白的全球领导者，通过草根平台在全球范围内配置资源。此外，基层团体也投资医疗卫生领域。

“我希望草根集团能够在互联网精神的新格局下成长为一个新的现代公司，将传统与新的商业模式结合起来，成为一个有影响力的被普通人认可的跨国公司(报价603883，购买)。”

对刘永好来说，这个平台更像是他创业道路上的又一个开始。在某种程度上，新希望30年来的成功经验不能直接移植到基层，但谁能不关注一个志在千里的改革家呢？

国际战略

除了互联网，新希望的“三导向”目标的另一个核心是国际化。经过30多年的发展，传统产业的市场竞争越来越激烈。在中国经济转型的过程中，阵痛无处不在，传统产业的守望者也面临着前所未有的困难。

三年前，意识到这些问题，新希望开始加快国际化的步伐。现在，大约有50家企业分布在近30个国家。这不仅包括发展中国家，也包括发达国家。

新希望国际化过程中最大的技巧就是在澳大利亚进行一系列投资。这些投资形成了一个完整的产业链，资源在全球范围内进行配置。

刘永好看到，随着人们生活水平的提高，对食物的需求也越来越高。对于高端肉制品和奶制品，中国的需求正在增长，但这些产品在中国没有比较优势。

在这种情况下，新希望开始考虑高端动物蛋白生产、流通和贸易体系的全球布局。经过研究，澳大利亚最终被选定为建立高端动物蛋白生产基地的目标。该公司还与数十家愿意在澳大利亚投资的中国农业企业进行合作投资。

在这一系列海外投资中，刘永好尊重和分享的管理风格再次帮助了他。他说，新希望收购澳大利亚肉类工厂后，基本上使用了原有的管理团队。因为最初的团队管理良好，熟悉市场和业务，热爱公司。收购完成后，公司的业务一直稳步增长。

在业绩良好的基础上，刘永好制定了新的发展规划，准备将规模扩大一倍，引进一些国际投资基金和财团；这个行业已经扩展了。通过收购这家工厂，新希望与澳大利亚数以千计的大型牧场建立了联系，与这些农民签署了协议，并以更好的价格购买了他们的货源。农民增加了收入，支持了澳大利亚新希望的投资和生产。后来，这家工厂在中国福建成立了一家新公司，并将产品打入中国进行深加工，在中国销售高端澳大利亚牛肉产品。除了中国，产品还销往日本、美国等全球市场。

这些措施无疑为新希望带来了更广阔的前景。事实上，无论是新希望还是草根阶层，刘永好适应环境、改革自身的理念都没有改变。作为企业家和管理者，他浓缩了中国民营企业家的历史。如今，已经过了耳边风的刘永好仍然喜欢站在第一线，见证未来新经济的前景。

(该项目得到了CBN、复旦管理奖基金会和复旦大学东方管理研究所的支持；主要访谈者为中国商业文明研究中心创始人、独立财经观察家秦朔，复旦大学东方管理研究所所长苏勇教授；2月20日星期六19: 50，这个节目将在第一财经频道播出。(

来源：简阳新闻