美的方洪波这五年：中国第一职业经理人的打拼之路

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[摘要]每个刚进入美的集团(000333，Buy)的人都会听到这样一个故事:一家企业杂志的编辑如何受到老板的赏识，最终成为这家家电航母的掌舵人。

《时代周刊》记者王媛·谭薇

每个刚进入美的集团的人都会听到这样一个故事:一家企业杂志的编辑如何受到老板的赏识，并最终成为这家家电运营商的掌舵人。

美的集团50岁的董事长方洪波是这个故事的英雄。他是中国第一代职业经理人，也是外界眼中最成功的职业经理人之一。

美的集团成立于20世纪60年代末，是中国最早的民营企业样本。在创始人何香健的带领下，美的进入了改革开放初期的家电行业。随着中国经济的快速发展，美的成长为中国最大的家电巨头。根据最新股价计算，其市值超过2100亿元。

在中国传统的经营理念下，继承总是一个不可逾越的障碍。作为私营企业的代表，美丽也是如此。美的转折点出现在2010年。今年，通过大量的并购，美的销售额首次超过1000亿美元。当时，方洪波负责美的核心业务之一——制冷集团。

高峰过后，它带来了扩张的复杂性，整个美陷入了泥潭。这个故事的奇妙之处在于，创始人何香健在2012年扮演了方洪波，让这种美复活了。

如今，外界看到的是，美的控股资本在海外进行并购，而忽略了一个事实，即在过去五年里，以方洪波为首的美的在巨大压力下经历了痛苦的转型。

可以说，美的首创精神的基础来自内部改革的成功。从与小米的战略合作到智能家居战略的推出；从竞标通用电器到赢得东芝:从建造一个智能工厂到出海获得一个德国KUKA机器人(300024，购买)；然后，以色列运动控制系统解决方案提供商高闯50%的股权将被纳入囊中。

在过去的五年里，美的是如何回到正轨并成功转型的？

3月初，《时代周刊》记者在上海中国家电及消费电子博览会美的展台前偶然遇到前来参观的方洪波。当《泰晤士报》记者问及他对过去五年转型的最大感受时，方洪波向《泰晤士报》记者表达了自己的感受:“过去几年真的很艰难，因为企业转型没有捷径可走，一切都要靠一点一滴、一步一个环节的积累和改变。美国转型的目标很明确，要成为国际科技企业。”

寻求战略转型

当您拿出手机订购空钥匙时，除了定制空钥匙的功能、材料、外观和颜色之外，从订购、生产、物流到最终收货需要多长时间？美的给出的答案是10天。此外，这一天数可能会进一步缩短。

在某种程度上，美的模式最基本的特征在于通过资本运作实现一系列的布局。在过去的2016年，美的集团化身为“海外收购狂人”，不仅以约292亿元的价格完成了对世界四大机器人家族之一KUKA集团的投标，还收购了以色列运动控制系统解决方案提供商高闯50%的股权。这两次跨国并购使美的集团成为全球机器人和工业自动化系统的重要制造商。

美的集团副总裁顾严敏表示，美的已不再是一家家电企业，而是将自己定位为“家电、暖通空调、空通、机器人和工业自动化系统的全球领先技术集团。”

在过去的2016年，美的迅速“横扫”了海外市场，吞并了四个国际巨头，包括日本的东芝白色电力公司、世界四大机器人家族之一的德国KUKA、意大利的clivet 空和以色列的高闯。其中，对KUKA的收购甚至惊动了德国政界和商界，收购过程中出现了许多波澜。美的不断发起跨境收购的原因一度成为业内猜测。

美的集团副总裁胡在重复收购KUKA时对《时代周刊》记者说:“事实上，我们是在资本市场上收购的。如你所见，库卡对空未来与美国的合作很有想象力。KUKA目前在汽车制造领域比较完善，但在3c、家电和仓库管理领域，在中国还没有起步。随着中国市场劳动力成本的增加，机器人应用将开始增长，并在未来迎来一个爆炸性的时期，因此与KUKA的合作将是其中之一。

KUKA首席执行官蒂尔路透(Till Reuter)日前在一次讲话中向外界表示，目前，KUKA 50%的销售额来自汽车，而3c、医药、消费品等市场尚未发挥其实力。中国已经成为KUKA更加关注的市场，中国的销售贡献也逐渐赶上。美的对中国市场和消费者非常熟悉，并与美的携手合作。KUKA希望到2020年，中国市场的销售额能达到10亿欧元。至于全球经营的范畴，据《时代周刊》记者报道，方洪波的内部要求是未来进一步向全球化发展，拥有更多的产业和全球收入结构，并在不同的全球市场配置美的集团的资产。"未来，国内外收入将各占一半."

根据国际机器人联合会(ifr)的数据，2015年，中国每万名工人中有36个机器人，到2020年，这个数字将上升到150个，超过四倍，全球自动化密度排名也将从28位上升到世界前十位。未来，机器人和自动化行业将有更广阔的前景，特别是在亚洲市场，这将迎来新的增长。

据《时代周刊》记者报道，方洪波最近在一次内部会议上说:“我们尊重每一个竞争对手，学习他们的好方法和好思想。在过去的几年里，我们没有攻击过竞争对手。相反，我们非常低调。”

中国家电行业协会市场营销委员会执行主任洪世斌对《时代周刊》记者表示，美的从家电企业向科技企业转型，实际上是基于中国家电“大而不强”的产业背景。一个公司的定位已经领先，整个组织、R&D、营销和管理系统都必须改变。近年来，美国在国内追求科学技术，对产品研发的投资大幅增加。外部并购是提升科技行业及其R&D投资的重点。

从关注规模到酝酿变革

与以前相比，美国的战略思维发生了很大变化，这种变化是如何发生的？

由于美的集团在2013年整体上市，而之前的上市公司美的电器被吸收并交换股份，2012年及之前的数据都是美的电器。但是，在阅读了之前的财务报告后，发现美的电器2012年的收入比去年同期下降了26.89%，净利润也下降了6.25%。自那以后，美的一直保持稳定的增长。毫无疑问，在2011-2012年间，美的发生了一些事情。

自2004年收入300亿元以来，公司几年发展迅速，先后进入冰箱、洗衣机等陌生领域，先后收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅等多家核心技术企业。此后，它还创建了美的“空冰清洗”联合行动的例行程序。

多元化经营，一是通过并购，二是自主发展。直到2010年，收入超过1000亿美元的战略仍然非常坚定，那就是进入白色家电的所有领域。同时，美的还在各地设立生产基地，扩大产能。这符合家电行业30年来的基本游戏规则，即“低成本、低规模”，即通过扩大规模、整合产业链上下游以降低成本的方式进入市场。

2011年成了一个分水岭。2011年，美的电气第一季度收入约为304亿元，同比增长96.13%，但净利润仅增长17.53%，仅为7.11亿元。收入和利润之间有巨大的差距。一方面，收入增长迅速，但另一方面，人们发现，扣除成本后，收入并不多。一些媒体指出，主要原因是为了规模增长而扩大低价产品的生产和销售，这不利于长期美观。与此同时，一些业内人士认为，营销驱动的美应该改变。

当年第二季度，原空调整产品的销量应该会逐渐增加，但财务报告数据显示大幅下降，规模确实增加了很多，但产品的单价和利润都不如同行。渠道中库存积压，这使美国陷入困境。相关数据显示，2011年中国“空冰清洗”的快速增长已经停止并开始下降。

然后，当内外危机无处不在时，一场伟大的改革开始在美国酝酿。美的在年中会上提出了战略转型的口号:从追求业务规模到追求业务质量，从低附加值到高附加值，从粗放管理到精益管理。

从环境驱动到积极改革

2011年，以方洪波为首的美的电气在年报中开始提出彻底转型的战略。

“产品主导、效率驱动、全球运作”，在不断变化的市场环境中，规模导向的发展模式已经难以为继，而方洪波提出的这三大战略轴心是美国战略转型的基本纲领。

通过三个方面系统地提高产品的竞争力:技术驱动、结构升级和质量改进；通过提高业务、管理和资产效率，降低企业的运营成本、费用比率和运营风险，建立可持续的系统成本优势；通过继续增加海外合资合作和项目扩张，私人品牌的比例和盈利能力将得到提高。可以看出，这三个战略是转变美国内部运作的驱动力。

转变并不容易。美国的许多人，甚至是高层管理人员，已经习惯了多年的发展模式和常规，突然改变他们的思维使人们暂时无法适应。在接受媒体采访时，方洪波也承认转型的最大困难在于“路径依赖”，一些高管无法适应新模式，甚至有冲突和异议。出于这个原因，美的已经先后解雇了几名高管。

2012年，70岁的何香健被移交给45岁的方洪波，后者曾担任美的集团董事长，后来担任总裁。洪世斌告诉《泰晤士报》记者，美的内部系统具有战略眼光和前瞻性，充分体现了价值共享，给职业经理人/0/空间充分展示自己的才华和能力，也能充分调动他们的积极性。

今年对方洪波来说并不好。一方面，他不得不推动集团整体上市，另一方面，他不得不承担转型的负担，这让他非常痛苦。

为了改变高速机器的运行速度，可能会先提取几个零件，这可能会使机器在短时间内运行不良。方洪波提出的“优秀工程”就像是让巨人美女调整自己的跑步节奏。

“这就像在高速公路上开车一样。你必须保持120公里的速度，不能刹车。这时，你准备加速到150公里。突然有人告诉你这条高速公路就要结束了。你必须尽快找到另一个。高速公路。”

如何让团队适应提高产品质量的心态？方洪波开始做减法，直接砍掉一些低贡献、低毛利的产品。2011年，美的产品数量一度达到22，000件，2012年上半年，产品数量降至15，000件，部分亏损产品被剔除，以优化产品线。本集团的评估指标已从关注总销售额增长转变为更加关注利润增长。这种内外牵引对生产和销售有很大影响。

然而，正是这种变化降低了美的生产能力。据媒体报道，美的当时平均运营率不到50%，导致2012年收入大幅下降。大型企业、闲置工厂也将产生巨额费用。方洪波开始调整美国的产能结构，解雇员工、关闭工厂、归还土地，“去库存化、去产能化和去杠杆化”。他曾告诉媒体，在过去几年里，工厂在关闭和调整产能后，从政府收回了6000亩土地。

近年来，美的集团一直在裁员。截至2014年，员工总数从高峰时的196，000人降至127，000人。据方洪波称，员工人数将减少到10万以下，两年后将达到8万人。美的工厂开始逐步布局自动化生产，并引进机器人来提高生产效率。另一方面，他们高薪聘请全球科技人才，并成立了中央研究院和智能家居研究所，以提高他们的技术研发能力。

“在过去的几年里，美的没有增加一亩土地或一平方米的厂房，资金投入到技术创新、产品创新和提高劳动效率上。”方洪波告诉《时代周刊》记者，美的转变应该从规模导向转变为追求增长质量。

与此同时，美的开始整理渠道。多年来，代理人数量众多且臃肿，然后开始精简代理人的整合渠道。渠道理顺后，美的开始搭建电子商务平台，迅速发展的电子商务平台补充了其安得物流，而安得物流则转型为电子商务物流，开始为电子商务企业服务。

在方洪波的另一项重大行动是在该集团内部进行的。2013年，“小集团大事业部”运营模式的推出引发了外界对美国内部变化的关注。这种模式的功能在于两个方面，一是突破原有结构的障碍，二是将结构扁平化，使反应更快，有助于相互协调。

在整体上市之前，美的原有的制冷集团、家电集团和机电集团被取消，它们的职能被分配到总部和各个业务部门。美的地产被转让给美的控股，原有的二级平台消失了。新结构更加清晰，目前为“989”，即九大功能:用户和市场、产品管理、财务、信息技术流程、战略发展、企业运营、人力资源、审计和法律事务；8个平台:美的国际、安得物流、电子商务公司、客户服务中心、金融中心、采购中心、中央研究院、智能家居研究所；9个业务部门:家用空空调，厨房电器，洗衣机，冰箱，中央空空调，家用电器，热水器，环保电器和零部件。事业部为运营中心核心业务、平台和职能部门提供支持和服务。

方洪波集团有四个级别的普通员工，原管理岗位m5-m8压缩为一个级别。用方洪波的话说，组织变革的核心理念是权力下放、权威和等级制度。

“美的继续推进扁平化的组织再造，我的标准是两个。它符合小公司的形式吗？它是否符合启动表单？”方洪波早些时候在接受媒体采访时说。

来源：简阳新闻