张瑞敏：31岁的海尔如何“破与立”

本篇文章2117字，读完约5分钟

(原名:张瑞敏:海尔破釜沉舟)

所有员工都创造客户并连接工厂...回顾2015年，海尔向互联网的转型越来越快。一些同行的改革不像海尔那样有力，他们也发展得相当好。为什么65岁的张瑞敏坚持让31岁的海尔尝试大胆的变革“实验”？

“互联网的影响太严重了，”张瑞敏举例说，“当你爬上一层楼的时候，你下面走过的楼梯就会被拆除。”你只能继续往上走，但你不能回去，因为没有出路，你必须加速，一边走一边分手。因此，现在应该加快刹车的速度，加快站立的速度。”

不久前，许多人认为传统企业和互联网企业似乎是两条平行线，它们的模式完全不同。要从传统企业转变为相互关联的企业，保持稳定的利润是非常具有挑战性的。毕竟，评价标准是不同的。互联网公司可能被高度重视，即使他们赔钱。然而，传统企业向互联网转型的利润不能减少10%。

关于如何突破和站稳，张瑞敏的内在动力是:“如果你只是销售产品，这很容易处理，也可以实现增长；但是，如果产品只是一个载体，你的目的是提供最好的用户体验和满足互联网时代的要求，那么你必须加倍努力。不管你做多少，都很难有一个上限。”

从受控组织到投资平台

自2014年海尔集团总收入首次突破2000亿元以来，2015年海尔重点加快“小微”企业孵化，加快集团层面向“平台”的演进。

目前，海尔平台拥有183个微生态圈。除了从传统行业孵化出来的小型和微型企业，如免清洗洗衣机、雷神笔记本和致胜冰箱；2015年，海尔平台孕育了许多新项目，如生活网络、鸡蛋产业生态、极地汽车公社、快餐柜、社区洗涤等。此外，在这些项目中，一些海尔占了大份额，而另一些只占了小份额。海尔对此完全开放。

张瑞敏说，即使没有控股，海尔仍然有控制权，因为这些小微企业仍然在海尔的平台和品牌上创业。

无论是冰箱、洗衣机、空等传统行业，还是新兴行业，海尔都鼓励内部员工创业，创办小型和微型企业。张瑞敏认为，“在过去，当员工每天都来的时候，他们服从老板和总部的指示去做事；现在它已经成为一种投资关系，每个组织都必须自己完成市场化，这样员工才能真正成为市场的主体。”

为了促进小微企业的“孵化”，海尔着力打造投资驱动平台和用户付费平台。"海尔将成为资本投资者，服务小微企业，与市场投资者结合."张瑞敏希望，未来支付员工工资的不是企业，而是用户。

“在这方面，实际上很困难。首先，项目是否能为用户创造价值；其次，用户支付工资是不够的。最后，他们必须与市场或上市公司签订赌博协议。这个项目完全是由市场驱动的，而不是集团。小微企业最初由集团投资，但随后的发展必须涉及风险资本。我们称之为‘资本市场化’。”张瑞敏说道。

随着“资本市场化”，必然会带来“人才市场化”。张瑞敏认为:“因为资本投资你之后，如果你的能力不够，就可以从市场上吸引人才。它认为有这么高的工资，我可以找到世界上最好的人才。因此，互联网时代的一个特征也可以称为“世界是我的R&D部门，世界是我的人力资源部”。如果资本市场化，人才市场化，工资也必然市场化。”

敲掉“中间层”和“墙”

传统企业的组织结构是金字塔形的。“为了跟上用户点击鼠标的速度”和“让能听到枪声的人做决定”，海尔在过去几年开始将其组织结构转变为“倒金字塔”，让管理层为小微企业提供服务。

但张瑞敏认为，这还不够。

2014年6月，张瑞敏在沃顿全球论坛上发表演讲时透露，海尔在2013年将1.6万名中层员工裁减至7万人，占总数的18.6%，2014年将有1万名中层员工被裁掉，这引起了很多争议。

"几天前市场上还有更多问题。"张瑞敏说:“目前的结构也不是倒三角形，因为简单的倒三角形是管理者支持的第一线，中间层还过滤了很多信息，很麻烦。目前的要求不是说有事情向一线管理层汇报，管理层会支持他，而是要成为一个整体，所以中层应该去掉。没有中间层，每个人都在第一线满足用户的需求，形成一个“利益共同体。”

取消“中间层”后，员工不再服从上级，而是服从市场，成为整合社会资源的“制造者”。张瑞敏说:“它原来是一个控制组织，现在变成了一个生态圈。这种生态圈不在公司的围墙之内。”

以R&D人事为例，张瑞敏说，过去，R&D中心要求R&D人事开发一些东西并对其保密。现在，R&D人事的方向已经改变了。“这个平台上有很多R&D的人员。你不再是一个R&D产品，而是一个R&D界面和一个R&D平台，因为你了解这个行业并熟悉它。例如，海尔取消了绘图部门。过去，我给你画，你给我做零件。现在不管是谁设计得好，我都会使用它，所以R&D人员的定位已经改变了，不再局限于设计某样东西。来吧。”

企业的“墙”已经被拆掉，用户也可以参与R&D和设计。

“R&D的人员过去常常关起门来研究和开发产品，并把它们推给用户，但用户是否喜欢的含义却不得而知。现在有必要提前与用户沟通。换句话说，用户参与设计，用户既是设计师又是消费者。”在张瑞敏看来，“企业平台化”、“员工创造”和“用户个性化”实际上是有机结合的。

过去，工厂必须有仓库，产品被放在仓库里进行促销。现在它是为用户生产的，产品还在生产线上，所以它从“大规模制造”变成了“大规模定制”。真正为用户定制是一个巨大的挑战。

当前的发展理念与过去完全不同。张瑞敏说:“以前是瀑布开发，就是要经过很多环节，比如市场调研、内部设计确定等。最终目标是使产品完美。现在是迭代。硅谷有一句谚语，“如果你不能在推出第一代产品时让自己感到羞愧，那就太晚了”。只要用户有需求，我会立即生产。将来，他会有新的意见和需要，我会改进和生产它。”

生产也在变化。海尔先后建成了沈阳冰箱、郑州空调节器、佛山洗衣机、青岛热水器等六个互联工厂，更多的互联工厂仍在建设中。

张瑞敏认为，“自动化和机器人学的问题(市场300024，买不到)并不难，而且很难联系起来。智能工厂应该连接到两端，一端是用户参与和交互式设计，另一端是用户体验。我们有几家工厂。这样做。”德国和日本在自动化和机器人技术方面做得很好。“我们必须从行业2.0过渡到行业4.0，挑战仍然很大。”。

张瑞敏坦言，“特别是像我们这样的传统大企业，内部形成创业机制就更难了。”但是海尔的探索并没有停止。他认为海尔管理模式的本质是不断挑战自我，自以为是；另一个关键点是“始终关注人的两个部分——外部用户和内部员工。”

“没有成功的企业，只有时代的企业”是张瑞敏的座右铭。互联网的影响是巨大的。柯达和摩托罗拉的衰落带来了反思。成功的企业往往被自己搞糊涂了，而不是认为我的成功主要是因为踩了时代的节拍。“如果你想成为一个时代的企业，最大的挑战是你能否认识自己，认识外部时代，不断改变你的企业，跟上这个时代，这是企业永恒的命题。”

来源：简阳新闻