任正非:应届生要坚持两年保护期 两年内不要淘汰

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10月17日晚，华为官方公开账户发布内部总裁办公文件，任在文件中指出，要开拓创新，吸收全球人才，打造“我所知、我用、我所有”的全球能力布局。

众所周知，华为的待遇，尤其是对应届毕业生的待遇，高于行业平均水平。然而，高工作压力和残酷的淘汰制度使一些人气馁或过度工作，导致身心疲惫。对此，任宣称，为了培养人才，这些新生要坚持两年保护期，不要在两年内被淘汰，这样优秀的学生才能更快地得到提升。因为应届毕业生有两年不为人知的适应期，他们将来能否脱颖而出取决于他们的实际贡献。

以下是该文件的全文:

开放创新，吸收全球人才，打造“为我所知，为我所用，为我所拥有”的全球能力布局

——任在全球能力布局报告会上的讲话

2017年8月26日

首先，华为应该采取开放的用人态度，吸收世界各地的优秀人才。

为什么我们要建立一个能力中心？向美国学习。印第安人是印第安人。今天，美国因其先进的制度、灵活的机制、明晰的产权、对个人权利的尊重和保护而发达，吸引了来自世界各地的优秀人才，从而促进了数亿人才在美国土地上投资和创新。许多斯拉夫人是杰出的。为什么他们在东欧没有成功，因为东欧缺乏合适的“土壤”？华为还能让优秀人才脱颖而出吗？和小美国一样的土地，让他们生存和发展？随着人工智能的发展，我们公司的员工数量不会随着销售收入线性增加，所以公司的产值和利润都会增加，那么为什么我们不能去世界各地争取人才呢？

华为应该对雇佣员工持开放态度。美国军事参谋长联席会议主席邓福德在三年内从一名准将晋升为四星上将，他是最高将领；艾森豪威尔从上校晋升为五星上将，只用了五年时间。华为为什么不能采用美国的用人态度？

因此，我们需要建立一个能力中心和一个人才中心。能力中心和人才中心是有区别的。为了在贫穷国家和饱受战争蹂躏的国家获得世界级的人才，我们不是在建立一个能力中心，而是在吸引人才和创造环境。(徐志军:我们在全球化的定义中也有一句话，那就是“利用全球的能力和资源来做全球的生意”。单独建立一个能力中心是不可能的，但是当地社区和人才没有氛围。在过去的几年里，运营商业务能力中心的建设并不成功，因为运营商的业务只是寻找智者，花了他们两年的时间，但他们不是智者，因为他们没有根和土壤。现在，企业业务建设能力中心已经吸取了运营商的业务经验教训，在人才聚集处的开放实验室的基础上，行业合作伙伴聚集在那里，一起构建解决方案，一起讨论解决方案，这样就有了基础和基础，然后才能聚集人才。)将来国内基础设施建成后，我们将在海外建立基地，让当地人才感到体面。

我们应该注意在爱尔兰投资，那里离纽约只有6个小时的路程，但是它的税收远低于美国和中国，所以很多美国大公司都把他们的资源放在爱尔兰。我们可以在那里体验美国文化，轻松获得美国人才，那里的生活环境更加美丽。美国可以在世界各地建立基地，我们也可以在美国各地建立人才基地。

二、开放创新，不要盲目追求“为我”，要构建“为我所知、为我所用、为我所用”的能力组合。

在全球能力中心的布局上要大胆。你的口号“开放创新，不要为我盲目追求，为我建立一个我知道、使用和拥有的多层次能力组合”非常好。(注:产品、解决方案和服务的技术能力应由我使用，但应由我在关键控制点拥有。在基本技术能力上，我们应该专注于为我使用它，但在核心技术上，我们应该为我拥有它。就基本理论能力而言，对我来说，了解并运用它就足够了。(

例如，建立一个制造实验室，我们应该掌握精密制造的能力，这应该属于我，并促进我们自己的高精度生产的发展。其他人的制造能力可以达到我们的水平，他们可以外包给这些先进的公司。必要时我们自己做。然而，并不是所有的公司都能赶上我们的进步。我们应该为智能制造做好准备，不要偏离主渠道。

我们应该结合世界上最好的资源，与优秀的制造商形成战略伙伴关系，我们会变得更好。我什么都不知道，技术、管理和金融。我只是把你和“一桶胶水”放在一起，加上180，000名员工供我使用。华为的创新在于积累能力，而不是将一些东西完全堆砌在一起，拥有整体系统能力。

除了技术和人才，全球能力中心的布局应该给决定性的工作增加“成本”。我们在不确定性方面的工作是技术和人才，而我们在确定性方面的工作是技术、人才和成本。因为不是所有的工作都是不确定的，确定性工作会降低成本。谈到成本，我希望我们在发达国家的代表处也将配备几辆汽车和司机。当我去欧洲的代表处时，我没有车，所以他们不能去代表处。他们怎么能被称为战斗部队？

第三，着眼未来，吸收多学科人才，为未来建立新的理论基础。

在华为建设新时代之际，为了在未来建立新的理论基础，有必要重视具有理论素养的人才进入公司。因为理解理论的人很快转向学习技术，所以从事技术的人很难转向理论。(徐志军:没有理论基础，我们就不能理解这个原理，即复制，也就没有创造。)复制只是逆向学习。这不是最简单的方法。你不知道什么是理论基础，什么是才能和技能，什么是知识结构。几年前，gts招募了一批从事卫星遥感和遥测的测绘专业人员，现在他们对三大云的贡献可见一斑。如果你看看珠穆朗玛峰，如果你让研究测绘的人去做，他们可以建立一个谷歌地图，他们就会知道这个网站要爬多少座山。只要他把地图和我们的网站重叠起来，他就会知道这个项目有多难，网站的报价也不会有大的错误。

我们需要各种学科的人才来建立一个对华为有长期影响的技术知识体系，而不应该局限于通信和电子工程的招聘。公司可以招聘神经病学、生物学、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才，甚至包括牙科。众所周知，华为最早的供电团队的主要成员曾经是一名牙医。只要这些人愿意从事通信技术，当他们来到我们的员工身边时，他们的思想就会在他们周围激荡。

这些应届毕业生应该坚持两年的保护期，不要在两年内淘汰他们，这样可以更快地提拔优秀学生。因为他有两年的适应期，他不太明白，他是否能在未来脱颖而出取决于他的实际贡献。

第四，公司的全球能力布局已经从混乱走向清晰，下一步是从清晰走向科学化。

我很高兴听到你的报告，这增强了我们获胜的信心，我们从一个无知的少年逐渐成熟。几年前，我给大家讲过这个话题，当时大家都很困惑。今天，我终于从困惑走向清晰。下一步，我们应该从清晰走向科学。

科学，就是拿出数据，为你解释建立这个能力中心的好处，如何体现和反映。有时我们可能做不到，所以我们可以找一家咨询公司。R&D能力中心可能是分散的，但供应链能力中心可以请咨询公司帮助我们计算，这样我们就可以在从清理转向科学之后增加投资，例如仓库建设。

“全球能力的布局应该集中在主渠道，而不是为建设而建”这句话很精彩。R&D能力中心是轻型中心，轻型中心可以更勇敢，重型中心应该谨慎。此外，能力中心应该是明确的，不要害怕扩散，这可能不会被模仿。如果我们总是强调保密，最终的结果是我们不了解自己，但别人了解。

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来源：简阳新闻