刘强东：京东如何用“4张表”管理7.5万人

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我讨厌谈论心灵鸡汤，所以今天我不会告诉你任何心灵鸡汤，尤其是鼓励创业的话。

如果一个企业家的激情需要别人的鼓励，我认为这很可怕。激情总是来自自己，不需要别人的鼓励。

今天我将和大家分享京东是如何管理人的。无论是治理国家还是企业，甚至是家庭，都有两件最重要的事情:一是人事权，另一个是财权——即管理人和钱。

当我们在2004年开始电子商务业务时，公司有36个人。截至昨天晚上(3月30日)，已经有超过75，000人，到年底可能增加近40，000名员工，此外还有超过100，000名村代表。

在本课中，我们将讨论如何“管理人员”。

第一张桌子

能力和价值观评估

我想和大家分享一下京东公司的一些内部形式。第一种形式叫做能力价值体系，这是京东管理人的第一种也是最重要的形式。我们使用此表格来选择和保留人员，包括解雇。

根据这个表，如果一个人按数量标准来分等级，公司里所有的员工都被分为以下几类:废铁、铁、钢、金和铁锈。

如前所述，这种分类的标准是能力和价值。能力就是表现和表现；价值观得分不高也不低，而是看匹配度，即员工是否匹配企业文化的核心部分。

京东用人的原则是价值第一，能力第二。如果一个人的价值观不匹配，我们永远不会使用它们。

公司应该评估每个员工的价值匹配程度，例如，通过问卷调查等。，或者观察他在三个月试用期内的日常工作言行，基本判断此人的价值观是否与公司的价值观相匹配。如果价值分数很低，那是公司眼中的第一类人，我们内部称之为废铁。招聘时一般不需要这样的员工，即使他通过了面试，他也会通过后续观察放弃。

第二类员工的价值观与公司非常兼容，但能力表现不达标。我们称这种能力一般、匹配值高的人为铁。我们通常给这类员工至少一次换工作的机会。例如，如果你从事销售，你的能力和表现总是很难提升。该怎么办？你有没有其他的爱好和才能，比如去其他部门？简而言之，我们至少会给你一次机会，要么培训，要么换工作。然而，在工作调动或培训后，表现仍然达不到要求，所以公司应该要求他离开。

第三类是大多数员工，80%的员工能力值在90分之间，我们称之为钢铁。这是公司员工的核心和主体。一般来说，相对稳定的结构占80%。

第四类员工很强，价值观与公司高度匹配，能力也很高。我们称这些人为黄金。他们通常占公司的20%，可能是技术人员，不一定是经理。

最后一类是非常强的能力和出色的表现，但他的价值观与公司不匹配。我们称这种人为铁锈，他们通常是最难对付的，他们也需要首先被杀死，因为他们比废金属更糟糕。为什么？因为铁锈具有腐蚀性——他们有能力、有口才，并且有机会成为团队领导。有一天他可能会给公司造成巨大的损害和损失。因此，即使失去这样的人可能会给公司的业绩带来巨大的损失，我们也不应该让铁锈留在那里，而应该选择空.的位置但是，领导要注意的是，这种人有很强的能力和很强的隐蔽性，你很难发现他的价值观和公司有什么显著的区别。

以上是我们公司第一个重要的用人形式。每年，公司的所有中高层管理人员和副董事都要进行360度评估。考核内容包括他一年中连续四个季度的能力和表现得分；然后对他的同事、上司和下属进行360度的面试，并进行无记名投票来检验他的价值观。

有些人可能会问，为什么结构是由20%的黄金和80%的钢制成的？事实上，黄金过多或过少都不是最稳定的结构，这可能会影响公司的发展。经过多年的努力，许多公司已经能够上市并取得巨大成功。然而，这样的公司有太多的黄金。在这个时候，可能会有大量的黄金出去创业或者被一个接一个地拿走。所以有时候，如果你看到一家公司的高管一个接一个地离开，这可能只是表明公司有太多的黄金，而公司的现金、奖金、各种股票和其他资源一般只能支撑20%的黄金。第28条规则在世界上是普遍的。如果人才结构是80%的钢铁和20%的黄金，这将是一个相对稳定的团队结构。

第二张桌子

避免将权力授予单一员工

候选人确定后，授权在人事权之后。如何管理人？谁在乎谁？如何管理它？我们称第二种形式为基本原理。把它放到人力资源部，那是我们公司的人力资源部。

什么是abc？简单地说，根据分类，丙报乙，乙报甲。在人事权的管理上，丙的加薪、辞退、奖金、股权等都是由乙决定的。因此，乙的级别由我决定。例如，我只能负责公司的副总裁，而我不必通过面试来招聘一名董事。我不知道晋升、加薪、授权，包括解雇等等。但是我们公司有首席执行官。这一定是我需要知道的。

因此，根据abc的说法，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，然后被人力资源部跟踪。也就是说，当业务部门说某人可以加薪时，为什么人力资源部应该在旁边？它没有提名的权利，但它可以被审查。不能跳过甲或乙，决定给丙升职加薪。人力资源部没有这个权利。

丙的提名应该通过乙。甲不能跳过乙，给丙加薪和升职。

人力资源部将监控你的决定是否符合公司的价值观和一般人事政策。通过这种abc资源管理，它避免了赋予单个员工决定生死的权力。

第三张桌子

优化公司管理质量

第三种形式是公司的8120原则，这也是我们管理人的一种形式。

这是什么意思？我们认为中高层管理者的最佳人数是8到12人，这可以给他足够的时间去思考和思考策略，同时他也不清闲。我们可以看到很多公司一个人管理两个人，这在京东是不允许的。

如果发生这种情况怎么办？然后合并现有的结构，把它们变成一个团队。在京东，每个经理管理的下属人数不能少于8人。如果级别较低，应合并下属部门；如果人数超过12人，经理的表现可能会再次受到影响。当然，12个人不是一个死极限，但原则上，如果没有超过12个人，业务就不能分开。

例如，我的一位副总裁可能负责九位董事。在这个时候，公司将只有一个副总裁，但不可能有两个。但是如果一个副总裁有13个甚至15个董事，公司可以考虑在超过12个董事后再设立一个副总裁。

20是什么意思？对于公司最基层的经理，我们要求每个主管不少于20名经理。为什么？基层员工的业务相对简单。我们需要不少于20名员工，有时我们管理50至80名员工。这可以避免公司人员臃肿、官员过多和人员过少。

第四张桌子

消除帮派和商业依赖

最后，还有另一个原则——2n原则——公司里有两件事不能做。

第一个是所有加入集团公司的经理都有丰富的工作经验，每个人最多只能带一个人到原来的公司。如果有更多的人呢？也欢迎。然后去另一个部门。你的部门最多只能有一个人。原则上，公司鼓励你不要带一个人。许多公司属于同一个部门，一个领导从原来的部门带来了许多人。当领导离开时，他发现下面所有的人都走了。这太可怕了，会给公司造成很大的损失，所以我们不会允许。

第二，所有的经理都不能给你一年时间去找一个被指定公司认可的人。如果他们找不到人，他们明年不会给你新的生意或加薪。如果两年内找不到，公司会要求你离开，你必须离开。

第一个原则是避免公司中的帮派情绪，第二个原则是确保公司必须有后备人员，以免因高级管理人员离职而导致业务瘫痪。

以上四种形式决定了选人、用人和留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业都不一样。以上只是京东近十年来所采用的管理模式。例如，纯技术公司，当然，可以适当地转型。

对创业公司来说，管理员工是最困难也是最重要的事情。如果一个公司失败了，大部分不是因为钱，而是因为团队问题。

一个公司成败的第一因素总是团队。如果任何业务出了问题，我们基本上不考虑竞争、政策和市场等因素，所以我们会找个人——如果表现不好，大多数都是团队的问题。

(本文摘自刘在京东中创学院的演讲，节略)

来源：简阳新闻