任正非：秦淮河边温柔之乡成长不了世界领袖

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任在听取华为战略储备小组指导委员会的报告时发表了讲话，称华为不能像一些西方公司那样“在一个温和的国家毁掉我们28年的奋斗”。

据华为发自内心社区的消息，华为战略储备团队指导委员会听取报告时，任发表了讲话，称华为不能像一些西方公司那样“在一个温和的国家毁掉我们28年的奋斗”。

任指出，要看到世界的复杂性和未来的艰巨性，就要为未来的胜利打好基础。我们必须充分认识训练和战斗的重要性。循环不能终止，训练和战争也不能终止。超稳定状态肯定是摧毁华为的一个重要问题。“不是别人打败了我们，而是我们打败了自己。”。

以下是讲话的摘录:

人力资源政策应该朝着熵减少的方向发展

——战略储备小组指导委员会听取汇报时的讲话

2016年11月30日，战略储备兵团报告了整体业务结构以及部分场景和专业分遣队的定位和规划，并明确继续关注为客户创造价值的主渠道；人力资源政策应朝着熵减少的方向发展；管理朝着简单、及时和准确的方向优化。

战略储备团队应实现员工能力的转化，提高构建战略目标的能力。战略储备团队的主要目标是激活整个公司的组织结构、干部和专家。通过训练和战争管理提高作战能力；战略预备队是一个能力中心，战斗的指挥和决策权仍然在第一线；团队成员的资格管理仍由人力资源部及其授权机构管辖。这样，后备队就可以有秩序地合作，没有冲突或撕裂。

训练和战斗的目的是提高战斗队伍的意志和能力，提高机关的服务和保障水平，增强争夺大市场机会的能力。具体来说，是交付人员推动了以客户为导向的解决方案的形成。非常重要的是，从这个R&D抽调的两千名高级专家和干部，以及数千名熟悉现场的战士，经过轮训后奔赴战场，拧成一条绳，迎接网络转型的战略机遇。

传统的增量市场仍然需要覆盖具有巨大机遇的国家和市场。过度的市场份额不一定是好事。在一些国家，三个运营商都占据了市场，而市场是一个零和游戏，所以一些运营商总是会被压垮。你的英雄将拯救美国，前三名的低价将拉低前一名和前二名的价格。

1.训练和战争场景的选择。

战略情景规划应该来自公司的战略规划。训练和战争场景以及战场选择点不应分散太多，可以在积累经验后进行扩展。一群优秀的团队应该接受高水平的训练才能走出战场。战场选择是每个师领导的责任。从各机关抽调的干部和专家应有权自由选择参加哪个场景和进入哪个场景。操作应该集中，训练不应该集中，应该允许各种想法出现。

训练战有四个队，任何一个队都必须有熟悉现场的当地人员参加，随后进行同步训练。否则，它将是天空中的“空陆军司令”,这是毫无根据的。

各部门的循环授权和干部的循环流动不能停止。如果他们停止，他们将会沉淀，他们将无法适应未来的新行动。后备队模式的漩涡越来越大，所以激活所有相关人员。这种流动有利于熵减少，使公司不出现不稳定的惯性。

在如此大的组织变革中，这2000多名高级专家和干部作为种子，将激活整个公司组织结构的活力。与此同时，必须让外国员工参与进来，以避免新的知识差距，代表处的当地员工也应参与循环授权。作为二线作战团队，翻译部扩大了翻译招生规模，成立了翻译公司，携带同声翻译设备，一起上战场，让外籍员工了解高端解决方案。否则，就会形成两张皮，缺乏整体战斗力。

政府干部和国内科研机构的干部、专家应该逐步参与循环战争，在循环中成长。国内科研院所一定层次以上的专家和干部必须在三年内参加半年基层实践，并取得成功经验。秦淮河边的这片温和的土地经不起成长为世界领袖。一定级别以上的高级干部应该是有限的，他们必须对项目的全过程有经验，在没有项目的混乱中扼杀项目，并贯穿从项目跟踪、发生、获取、交付到服务的全过程，否则他们将是一群未来的软兵。

二、战略后备队应通过考试促进训练，并在实战结果中识别队员的实战能力。

除了这2000名高级专家和干部之外，每个部门都应该允许有贡献的员工通过自我推荐来描述自己的业绩事迹，然后找三个推荐人签名并放到网上来证明这些事迹的真实性。后备队资格考试后，你可以决定是否加入该队。有必要允许选择基层监督员；对于一些在直接战斗中成功的项目人员来说，他们应该能够直接被收集起来，而不需要经历层层关系。

通过推荐后，你应该参加一个促进培训的考试。你是个英雄。如果你不满足每个团队的基本要求，你就跟不上团队。英雄进入团队前必须完成自学，并来团队接受考试。这次考试完全取决于自学，看你能否承受。不要指望别人给你浇水。你不能仅仅因为你做出了贡献就自然地训练你登上航空母舰。

如果后备队在战斗中取得了成绩，就应该进行评价，评价必须是好的水平。首先，它不是对一个人作出全面的评价，而是突出这个人在训练和战争中的情况，并评价他能为什么目的做什么。识别应该清楚地解释这个人，这样我们就可以通过识别来使用人。第二，识别积极的员工很容易，但我们基本上无法识别尚未长大的年轻人。人力资源资格管理后备队还背着一个背包，一边参加战争一边拿着一个小笔记本作为记录，摸索着总结人员在野外实践和实战中的能力。

那些准备回到R&D的人应该更多地参与到交付团队中来，因为实际交付中的问题可以促进R&D的进步，这样他们就可以认识到R&D和交付之间的关系，并且有些人可以作为领导者回到R&D。在此过程中，后备队成员回流到R&D的情况应予以标明，并应建立回流机制，以促进R&D能力的提高。

战略预备队将每六个月向委员会报告一次。

总结:华为不能像一些西方公司一样，毁掉我们在一个温和的国家28年的奋斗。我们应该看到世界的复杂性和我们未来的困难。从这个角度来看，我们应该为未来的胜利打下基础。我们必须充分认识训练和战斗的重要性。循环不能终止，训练战也不能终止。超稳定状态肯定是摧毁华为的一个重要问题。不是别人打败了我们，而是我们打败了自己。

Iii .指导委员会成员的期望和要求。

同意后续工作计划，指导委员会的总体期望和要求如下:

1.(徐志军)战略储备小组不负责项目的直接业务成果，只负责能力的改进和转化。对未来战略储备团队的评价取决于公司的业务是否向前发展，是否有能力跟上客户的变化和业务的发展。当生意来临时，我们的能力自然会保持下去，这是一个巨大的胜利。

2.(郭萍)战略预备队的职责是双重的。一是输送人才和培训人才，使我们能够适应未来的机遇，而不是在机遇面前变成叶公。第二是利用我们各自的影响力来促进横向客户导向解决方案的形成。

3.(胡)战略储备团队的核心任务是帮助整个团队完成新形势下必须完成的知识交流。与西方国家相比，我们采用了一种相对改进的方法，因此后备团队最终将成为一种长期机制，应该与业务和人力资源运作相结合。目前的计划在这方面取得了很大进展。最后，需要提醒的是，为了长久，我们必须掌握真正创造价值的核心活动，并且应该尽可能简化简化。

4.这个汇报相当好。第一，战略储备是一种长期机制，不仅是三年，而且在这个过程中内容可能会不断变化，但这种循环赋权机制是永恒的。西方的裁员缺乏继承性，我们在继承的基础上不断改进和进步，循环授权实际上正在改变我们的团队。第二，为了简化，培训并不强调对人的公平，在每个问题中只选择重要的建议。机遇就是机遇，谁遇到机遇，谁就会遇到机遇。培训不应该是全面的，应该只培养成功的关键点，其余的应该是自学。你能成为将军不是靠浇水，而是靠流动。训练和战争不需要保密，这样所有员工都可以进步。第三，战略储备团队没有收入评估指标，所以不要背错包袱。后备团队是提交转换的能力，收入管理是看华为的粮食产量是否过剩，客户的问题是否解决，客户是否成功。

当台风形成时，它是一个小气旋，战略预备队就是这个小漩涡。当漩涡变得越来越大时，整个公司都恢复了活力。当这个漩涡旋转时，我们必须让新的血液迅速进入，迅速得到提升，并大胆地选择年轻的将军。华为必须培养优秀的将军，排除一切障碍，让英雄和孩子成长。

我很高兴每个地方都在这份报告中找到了立足点。这是第一步，下一步是找到生根的方法。我相信它会成功的。

来源：简阳新闻