邹其芳：17年初心未泯 打造口腔医疗极致体验

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1999年4月，邹其芳创立了瑞尔。这是他第一次尝试创业，从他一路走到今天已经17年了。

在创业之前，邹其芳的优势更多地集中在金融业和管理上。1992年从沃顿商学院毕业后，邹其芳先后在美国信托银行和美国a.t .科尔尼公司担任投资顾问和管理顾问，系统的专业知识、国际化的知识结构、严谨系统的专业实践，更重要的是，邹其芳潜心于精耕细作17年，为瑞尔集团带来了业内和业外的巨大成功和赞誉，也引起了资本市场的关注。

2010年，瑞尔集团从著名投资基金彭凯华英和祁鸣风险投资获得了2000万美元的投资。2011年，德福资本加入并再次向彭凯华莹和祁鸣风险投资注入资金，总投资额为4000万美元。2014年4月，瑞尔成功赢得新天宇资本牵头的第三轮投资，总投资7000万美元。

然而，资本市场的认可并没有打乱邹启芳的步伐。他仍然坚持在快速扩张之前优先考虑磨削团队，并致力于保持口腔医学技术和服务在行业中的领先地位。

作者:2014年，瑞尔获得了7000万美元的融资。当时你提到融资后会增加对诊所的投资。现在两年过去了，你有什么具体的数据要和我们分享吗？

邹其芳:2012年3月，我们正式开设了第一家瑞泰口腔医院。所以现在瑞尔集团分成了两个品牌，瑞尔牙科和瑞泰牙科，这是我们客户分层的重要手段。作为瑞尔牙科，未来五年的目标将是进一步扩大高端市场的市场份额。至于瑞泰牙科，它将继续部署在市场尚未饱和的二、三线城市。计划通过自身建设、投资和合作，建立覆盖中国主要城市的数千家牙科连锁医疗机构网络。

2016年，瑞尔集团在北京、天津、上海、杭州、深圳、广州、厦门、成都、重庆、Xi、宁波、青岛等地开设了70多家直营诊所和医院，为200多万客户提供专业、领先、高质量的国际标准口腔医疗服务。

以瑞尔牙科为例。每个诊所平均配备10个牙科椅、7至8名医生、大约10名护士和大约30名服务人员。每个诊所的年收入可达2000万英镑。瑞泰口腔医院总医院是除北京大学口腔医院和第一医科大学天坛医院之外的第三大口腔医院。也是北京市二级口腔专科医疗保险定点医院。它有15张床和105张牙科椅，营业面积6000平方米。与口腔医疗行业20%左右的年均增长率相比，瑞尔集团从1999年到现在的17年间的年均复合增长率接近40%。

作者:瑞尔如何实现准确的客户服务？例如，客户分层、准确的客户延伸和增加客户二次服务的概率。

邹其芳:参照发达国家口腔医学的市场发展，瑞尔牙科自成立以来，一直被定位为私人牙科诊所的高端品牌，成为中国首家进入高端写字楼的牙科诊所。前两年，70%到80%是外国客户，现在他们仍然是许多驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定牙科服务机构。

自2012年以来，我们通过品牌分层积极管理客户。瑞尔牙科仍定位于高端人群，如私人银行的贵宾客户和团体客户，但与此同时，瑞泰的口碑已进一步深入到年轻和中产阶级族群，并试图利用互联网引导用户，拥抱互联网时代和私人医疗保健的爆发。

平均来说，瑞尔牙科的客户每年主动回诊所约5次，瑞泰口腔的客户每年主动回诊所约3次。客户推荐是我们最重要的客户来源。尽管Riel的定价偏高，依靠客户的口碑，但客户服务人口和营业额一直在稳步增长。

口腔医疗服务和其他医疗服务之间有一个根本的区别，即其他医疗服务基本上是刚性的，而口腔医疗服务是选择性的和以维持为主的。因此，好的经验是二次经验的最佳分流方法。医生的主流教育是治病救人，所以他们只注重结果，而不是过程。例如，当你刷牙时，你显然不会去看医生。结果，你的嘴里充满了血，痛得要命。这些人再也不想刷牙了。缺乏对流程的关注已经引起了客户和潜在客户的恐惧。

因此，有时牙齿的诊断和治疗过程往往比结果有更大的影响，这就对我们服务的精细度提出了更高的要求。我们在这方面做了大量工作，以避免用户在诊断和治疗过程中遭受恐惧和痛苦。

此外，我们将强调私人医生的概念。我们的牙医与顾客关系密切。十多年来我们有许多老顾客。我们从他对他的人民甚至他的家人的口头报告中很了解他。有时候顾客是被动的，所以我们会主动提醒他。这种强相关性需要时间来检验和沉淀。

作者:医务人员的扩张情况如何？人才粘性是怎样的？

邹其芳:1999年，瑞尔集团成立。起初，只有8名医生、10名护士和3名经理。市场和人才的精确定位让我们的业务迅速扩张，人才困境也摆在了桌面上。在解决了前五年的生存问题后，我们并不急于迅速扩张。在第二个五年里，我们把重点放在人才储备上。

我们已经走过这条路十多年了。1999年，我们开始派医生出国留学，2000年，我们主动邀请外国专家来中国培训。这时，我们开始意识到国内外的差距不仅仅是设备和医疗水平的差距，还有服务意识的差距，社会招聘不能很好的解决这个问题，所以我们及时调整了策略，决定培养应届毕业生，建立自己的医疗团队。从2002年开始，瑞尔开始尝试校园招聘。2005年，瑞尔开始采取大规模学校招聘的步骤。每年我都会去北京大学口腔医学院、四川大学华西口腔医学院和第四军医大学口腔医学院讲课。目前，瑞尔集团汇聚了国内外知名口腔医学专家，主要来自英国皇家医学牙科学院、伦敦大学、北京大学口腔医学院、华西医科大学口腔医学院等国内外名校，其中60%拥有硕士和博士学位，部分医生是宾夕法尼亚大学口腔医学院的访问学者。集团与美国宾夕法尼亚大学口腔医学院、美国加州洛杉矶大学口腔医学院等国际知名机构有着密切的合作关系。

从企业管理的角度来看，五年、十年和十五年的雇员人数也是公司治理的一个重要标准。瑞尔集团医生的平均服务年限超过八年。高薪和选择权是善待人才的方法，但真正稳定团队的是价值观的输入和认可。我们最大的价值是将前者绝对放在客户利益和公司利益之间的首位，例如确保适当的治疗和避免过度诊断和治疗。

瑞尔拥有成熟的内部培训体系。基层队由主任、副主任和副主任组成，并经过梯队训练。在培训体系中，除了技术培训之外，还有管理技能和企业哲学方面的培训，这相当于将大型mba课程变成了“迷你”版。此外，Riel还为医生提供了更多学习和交流的机会。不久前，瑞尔和宾夕法尼亚大学口腔医学院进行了两次技术培训，邀请顶尖专家进行面对面培训，并选择优秀医生作为访问学者出国深造。这种让医生自我欣赏的方式也是“留住”优秀医生的有效方法之一。

光是组建这个团队就花了十多年时间，但这个团队是瑞尔最好的资产，也是瑞尔未来发展最重要的基础。

作者:作为私人口腔医学的领导者，瑞尔是否致力于在商业或服务层面带头制定一些行业标准？

邹启芳:我们不能谈论制定行业标准，但我们确实在做一些同行可能不会做的事情。

口腔保健意识与经济发展和国民素质密切相关，国内行业起步较晚。然而，自从进入这个行业，我们就提出了以客户为中心的企业文化和“客户就是家庭”的服务理念。最重要的原则之一是恰当地对待顾客。我们在工作中建立了一套方法:把每个诊所作为一个单位，每天早上开一次会。晨会的主要内容之一是评估治疗方案，控制医疗质量，避免过度诊断。

从顾客的角度来看，消费者很容易判断一个医生好不好，也就是说，你的态度好不好，在治疗过程中是否会受伤。态度好，没有痛苦，你是个好医生。这就对我们的医疗服务质量提出了很高的要求。

例如，很多年前，当我们在做根管治疗时，我们开始坚持使用橡胶屏障，因为在根管治疗过程中，使用液体药物来冲洗牙齿细菌，冲洗越彻底，治疗效果越好。然而，药水的味道很苦，所以使用者在被橡胶屏障阻挡时感觉不到苦味，同时，创造了一个暂时的无菌环境，可以保证根管治疗的长期效果，所以我们一直坚持使用这种东西。起初很难前进，医生也不习惯。一些年轻的医生甚至没有学会。然而，我们始终坚持通过培训在过程中普及它，即使这是增加我们成本的一个环节，我们也始终坚持。

来源：简阳新闻