王石、何享健在十字路口的不同抉择

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王石和何香健是家喻户晓的名字，他们的公司万科和美的已经成为各自行业中的佼佼者。如今，王石正面临万科股权纠纷的严峻挑战，而何香健几年前作为美的控股股东退休，从事慈善事业。 事实上，作为公司的创始人，王石和何香健都面临着许多共同的迫切时刻，包括如何解决国有企业(美的改制前的集体企业)的地位对公司经营管理的影响。这两位企业家在历史的十字路口做出了完全不同的选择，这最终决定了他们今天在资本力量面前完全不同的发言权。 相似的历史 王石，生于1951年，小何香健9岁。1983年，王石主动辞去广州某政府部门的职务，奔赴深圳展示实力。当时，他是深圳经济特区发展公司贸易部饲料部的负责人，这是一家真正的地方国有企业。 当时，由何香健等人创办的集体企业“北郊街道办事处塑料生产集团”已经运营了15年，规模还很小，产品已经从塑料瓶盖变成了电风扇。 两位未来的明星企业家，他们都是被市场磨练出来的。1983年，王石每天的午餐是一包方便面，他也经历了失去100多万然后赚到300多万的巨大悲痛和喜悦；贺向健正忙于稳定粉丝的质量，以应对激烈的市场竞争。 1984年，王石使贸易繁荣，饲料部更名为“深圳现代科教仪器展览中心”。四年后，两次更名，最终成为“深圳万科企业有限公司”。在此期间，他经历了业务的起伏，他的公司的生命危在旦夕。他还被上级公司误解，被指控在香港买房并有大量存款。这让他很生气，他对去检查的人喊道:“我是王石，一个摇钱树！我没有做偷偷摸摸的非法活动！”事实是，他管理着数百万家企业，几年内他的存款只有5万英镑。 1988年更名为万科时，公司进行了股份制改造，1991年1月29日完成了股份制改造并上市。他是首批a股上市公司之一。当时，万科总股本超过4100万股，其中员工股最初设定在500万股左右，500万股中有10%允许以个人名义量化，但王石表示:“我放弃。”上市时，万科的股权结构为:公众股占67.88%，地方国有资产占19.28%，员工占12.84%。 与万科相比，美的上市时间是1993年，名字叫“月梅”。美的最初股权结构是顺德北滘镇经济发展公司持有44.26%的股份，由集体经济控制。万科在美的十大股东中占有1.1%的股份，作为首批上市的典范，万科向许多公司介绍了成功的经验。 在接下来的几年里，万科和美的经历了多次融资和扩股，两家公司也取得了快速发展。万科涉足许多行业。1993年，它经营许多行业，包括房地产、零售和制造业，其业务遍布全国。万科四处出击的做法使其遇到了困难，于是王石提出了“减法”战略，剥离了很多业务，只保留了住宅地产作为主营业务，将一线业务承包给了北上广、深市等核心城市。这一战略一直持续到2001年，当时万科将其万佳百货出售给华润。对王石来说，这是坚持专业化的道路。 美的紧跟家电市场爆炸的趋势，建立了大、小家电产业集群，促进了产品多元化，公司实现了跨越式发展。 根据1998年年报，万科实现营业收入22.69亿元，净利润2.02亿元，净资产19.88亿元；美的实现营业收入36.42亿元，净利润1.96亿元，总资产34.98亿元。与上市前相比，万科净资产仅为1324.67万元，美的上市净资产仅为8855万元。随着上市的发展，这两家公司在短短几年内就取得了行业领先地位。 王石曾表示，他不认为上市会给公司带来比他想象的更快的增长。事实上，以王石为首的管理团队的主要目的是通过上市实现经营权的独立性。没有这篇文章，作为众多“婆婆”治理下的国有企业的子公司，万科能否在公司的低谷中转型发展，令人怀疑。王石曾期望通过将股票改为上市来界定产权的所有权。因此，经过多次配股融资后，万科的股东逐渐多元化，不再有绝对控股股东，被学者描述为真正的上市公司。这个身份曾经让王石很满意，但它也让他今天面临麻烦。 何湘健对产权有更深的看法。当美国的规模还很小的时候，他为了把企业做大而把自己埋为一个经营者，但是他从来没有忘记在美国建立所有者和经营者分离的想法。美的是中国第一家由乡镇集体企业改制上市的公司。在进一步澄清公司所有权的后续行动中，美的在维凡科走得更远。不同的选择从20世纪90年代末到本世纪初，在空之前，市场经济的建立和探索是活跃的，国有企业重组和管理层收购等新概念和新尝试不断出现。万科和美的在经济沉浮的历史过程中也获得了很多教训，形成了不同的公司治理结构。 1993年4月，万科与主要由渣打(亚洲)有限公司和莒南证券组成的承销团签订承销协议，公开发行b股4500万股，并于5月28日成功发行b股，募集资金4.5亿港元。次年3月30日，君安证券突然造访王石，并宣布将向万科提供建议。数小时后，君安证券宣布，君安已代表深圳新一代企业有限公司、海南证券有限责任公司、香港君山投资有限公司、创益投资有限公司四家受托股东(这四家公司合共持有万科总股本的10.73%)向万科股份有限公司全体股东发出了一封1万字的信函。在指出万科存在业务透明度不够、房地产业务表现不佳等问题后，《股东报告》指出万科还没有适应现代市场竞争，打算重组董事会。然而，对于参加会议的王石来说，主人不允许他在任何时候发表任何讲话。 君安证券所代表的10.73%的股份中，包括6.2%的新一代股份，1.1%的海南证券股份，以及3.43%的君安投资和创益投资股份——后两部分是君安证券承销万科股份时剩余的部分。其中，新一代是这场“逼宫戏”最关键的股东。同时，它代表它持有国有股，它的地位非同寻常。王石首先游说新一代，最后新一代在当晚表示退出。1994年3月31日，万科召开吹风会，宣读新一代声明，宣布取消均安财务顾问资格，并申请停牌。随后，海南证券也退出了君安证券的“联盟”,君安迫使皇宫完全沦陷的戏剧空.此后，万科于4月4日恢复交易，并宣布危机已经解除。 君万发生纠纷后，万科在业务中采纳了君安证券的一些建议，同时也注意到股权分散的现实以及大股东在公司股权结构中的重要作用。 2000年，王石和万科管理层主动“更换”大股东，引进华润。华润通过受让和间接持股方式持有万科总股本的10.82%。由于华润此前吞并万科的计划未能实现，在成为大股东后，华润成为了一个安静的金融投资者——只支付股息，不询问其他情况，这种情况一直持续到2015年7月。王石一直享受着这种所有权结构带来的管理自主权，万科的业绩一路飙升，从100亿英镑上升到1000多亿英镑。 但是，王石和他的管理团队的独立地位来自于默契而不是合同，这种风险是显而易见的。马云带领阿里巴巴在美国上市时，采用了“合伙人制度”的设计，以确保虽然管理层持股不多，但合伙人会议拥有提名首席执行官的绝对权力，这意味着在人事任命方面，合伙人会议高于董事会。虽然万科在2014年也推出了合作伙伴计划，但它没有这个功能。与阿里的团队相比，王石和他的团队就像裸奔。 与万科完全不同，美的是中国第一家成功实施mbo的上市公司。 a股上市后，美的关键product,/きだよ 0/，从上市前的行业前三名跌至1996年的行业第七名，一度影响公司年收入从25亿元降至20亿元。此时，顺德市政府计划打造一艘家电航母——由美的、科龙、华宝联合打造，何香健担任总经理。贺向健坚决反对这种安排，决定引进松下的事业部制，并成立了五个事业部:空、家电、压缩机、电机和厨具事业部。与此同时，它被用于方洪波，该公司于1992年加入美的，并负责美的空方洪波已使美的空色调的销量翻了一番。 Midea在1997年实施了部门系统并将其分散。这一改革的初衷是达到“适度集中、有序分散、有序授权、合理使用权利”的管理效果。然而，从1998年到2000年，美国的收入增长率下降了15.3个百分点，利润增长率也不能令人满意。这种局面的形成超出了何翔建的想象。在探究其背后的原因后，我们发现权力下放与相应的制度激励并不同步，高管的工作积极性不高，这是因为公司管理层没有权力给予高管高绩效的报酬。因此，美的在1998年开始计划管理层收购。次年6月，以何香健之子何剑锋为法人代表的顺德连凯实业从北郊镇经济发展公司收购法人股3432万股，成为美的第二大股东。 随后，2000年4月，美的管理层何香健与美的工会等22位股东共同出资成立顺德美拓投资有限公司，管理层持股78%，工会持股22%，法定代表人何香健。随后，2000年5月，美托投资同意以每股2.95元的价格(根据美的2000年中期报告，其每股净资产为4.26元)收购美的控股有限公司的3518万股法人股(占美的7.25%的股权)，美的控股有限公司由北郊镇政府作为第一大股东设立。当时，美的控股总共持有美的29.66%的股份。2001年1月，美卓投资以每股3元的价格收购了美的控股7243万股以上的法人股(占总股本的14.94%)(根据美的2000年年报，其每股净资产为4.07元)。经过两次股权转让，美的控股成为美的第三大股东，美泰投资以22.19%的股份成为美的第一大股东。 管理层成为公司的大股东后，美的并没有停止。2013年，美的集团(000333，BUY)整体上市，何香健通过控制美的控股(与2000年的“美的控股”不是同一机构)持有美的集团36.66%的股份，从而持有美的集团实际控制人的地位。此前，在2012年美的集团整体上市计划确定后，何香健将公司的管理权移交给了其继任者方洪波。 变革的动机和期望 如果万科重新开始，王石会选择通过何香健等各种资本安排来持有万科吗？也许答案是否定的。事实表明，比起追求“利润”，他更珍惜“羽毛”。 但万科肯定会改变，但这种改变是“不变的”。如果我们选择美丽的道路，现在就没有这样的社会环境。就连美的也受到了“国有资产流失”的质疑，没有一个国有股东愿意承受这样的质疑！同时，万科不可能向阿里团队的“合作伙伴控制”学习。 最现实的方法是延续“传统”。随着恒大以90亿元收购万科股份，万科的股东结构更加分散。大股东之间的持股比例差别不大，谁想获得绝对控制权，谁就不可避免地要付出极高的成本，甚至双方都要损失。如果股东相互制衡，与管理团队建立合作共生关系，资本和行业都将获得最大利益。 有人认为股权分置避免了控股股东的任性在一定程度上侵蚀上市公司利益的现象。同时，如果经理“任性”，他将被开除。苹果公司的创始人乔布斯被董事会开除了，但最终董事会邀请他回来。苹果和乔布斯之间的平衡是，他们都有自己的坚持。最终，谁能说服更多的董事会成员，谁就能实现自己的计划——平等地位，这样包括管理层在内的各方都愿意参与公司治理过程。深圳紫金港资本管理有限公司首席研究员陈少霞在《红周刊》上撰文指出:“万科是多元化股权企业的成功范例和典范。”目前，万科管理层希望继续保持公司多元化的股权结构，在董事会内部形成相互制衡的权力结构，维护万科的企业文化。 在谈到万科当前的股权事件时，他表示:“如果华润不寻求对万科的控制权，那么华润和万科管理团队有望达成共识，与深圳携手沟通，为深圳地铁寻求一个有利于万科和全体股东利益的重大资产重组方案。最后，深圳地铁将通过增发计划成为万科的新股东，以恢复万科多元化的股权结构，维护万科的企业文化。"■

来源：简阳新闻