一线CEO孙坚

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[在练习乒乓球的过程中，他发现这和企业管理是一样的，它不仅仅依赖于一个部门，而是需要系统的整体协调，并且有一个反复操作和练习的标准化过程。“悄悄地告诉你，我有一个愿望，我退休后，我可以成为一名业余乒乓球运动员，参加全国比赛！”]

[孙坚在服务行业提出了连锁组织、S型血等管理理论，对如家快捷酒店实施了标准化、品牌化、连锁化和系统化。经过11年的发展，如家快捷酒店的数量已经从孙坚接手时的20多家扩大到现在的3000多家。]

[根据公开数据，从2005年到2014年，国内经济型酒店的总数从522家迅速增加到16，375家，而如家酒店、中国住宿和锦江酒店拥有的酒店数量超过7，000家。]

[经过十多年的发展，经济型酒店行业已经陷入了高成本、高收入和高入住率的困境。根据贾茹集团披露的官方财务数据，2015年，贾茹集团的营业收入为62.67亿元，同比略有增长，增幅为0.07%，几乎停滞不前。]

不懂医药的零售经理不是好的酒店首席执行官？

这句话听起来不合逻辑，但却是孙坚的真实写照——孙坚1964年生于上海，毕业于上海医科大学，但他没有从事医学工作，而是去澳大利亚学习市场营销，进入了零售业。

回国后，孙坚在泰国郑达集团旗下的宜春莲花超市有限公司和英国翠丰集团旗下的B&Q(中国)担任市场部总经理，担任市场部副总裁、运营部副总裁兼华东区总裁。

然而，没过多久，孙坚又转行了，加入了当时没有酒店工作经验的Home Inn公司担任首席执行官，并在竞争激烈的经济型酒店行业扎根了11年，拥有强大的投资者背景。

孙坚总是面带微笑，他在公司几乎从未见过他生气。然而，正是这样一个看似温暖如玉的上海人，让如家门从他刚接手时的20多岁发展到现在的3000多岁。在此期间，他还完成了许多收购和资本整合，并遇到了阵痛和疑虑，如何仪酒店事件和加盟商纠纷。

最近，如家快捷酒店完成了私有化，并入BTG酒店(600258，BUY)。最初被业界视为“边缘人物”的孙坚，现已成为BTG酒店总经理和如家快捷酒店集团董事长兼首席执行官。面对市场衰退、上市公司整合等一系列挑战，孙坚可能不是典型的企业家，但他是典型的服务型职业经理人。

外部冷却和内部加热

十一年前，孙坚担任了如家快捷酒店的首席执行官。作为酒店业的新人，孙坚向《中国商报》记者承认，他没有酒店工作经验。也许是因为在国外学习的缘故，孙坚已经习惯了说带一点英语单词的普通话。一旦谈了很长时间，如果对方也是上海人，他就会切换到上海话频道。

当时，孙坚给人的印象是一个典型的“谦君子，温如玉”，有良好的教育背景，有礼貌，谦虚，雄辩，但他知道如何把握分寸。10多年过去了，再次接受《中国商报》记者独家采访的孙坚，第一次展示了他在酒店业10多年的心路历程。时间没有在他的脸上留下太多岁月的痕迹，他的外貌和身材也没有太大的变化，给人一种温柔的感觉。“这么多年来，我一直控制着自己的体重，变化不会超过4磅！”孙坚说道。

大多数接触过孙坚的人，如酒店业、投资者、加盟商和媒体人士，对他的评价基本上与上述描述相同。在业内，人们也给孙坚起了一个头衔——“微笑ceo”，因为无论何时何地，人们见到孙坚时，总是面带微笑。

对于这种“带着你自己的微笑”的模式，它可以被理解为一种平静和镇定的风格。这种风格不仅体现在工作态度上，也贯穿在孙坚的生活习惯中。不同于许多从来不喝咖啡的商业领袖，孙坚很少喝咖啡或茶，但最喜欢白水。

很难想象孙坚生气的时候会是什么样子，脸上总是挂着淡淡的笑容。"孙几乎从来不生气！"这是《中国商报》记者在国内采访员工时听到最多的评论之一。

与那些激情四射、个性十足的酒店管理者相比，孙坚几十年来一直风平浪静——无论是在经济型酒店行业快速发展的时期，还是在增长缓慢的瓶颈期。然而，孙坚似乎没有情绪波动，他的情绪面很容易被触动。

《中国商报》的记者曾经看到，孙坚在参加家族式员工大会的时候，在舞台上谈起那些把家当成家的一线员工的成就时，曾经哽咽着流泪。这不是偶然的。许多接触过孙坚的人都透露，孙坚在谈论一些感人的话题时总是特别情绪化，尤其是员工或公司治理。

可以叫出数百名商店经理的名字

创业很难，但保持创业可能更难。

与携程网创始人戚迹、贾茹和朱华相比，孙坚的性格显得稳重、细致、平衡，富有创造力和个性。

几年前，如家快捷酒店只有100多家店铺，孙坚几乎能说出每家店铺的经理。根据贾茹一些老员工的回忆，在当时的企业内部会议上，孙坚与与会的门店经理们一一沟通，准确地喊出了每个门店经理的名字，以及他所在门店的名称，甚至具体的地理位置和门店的经营状况。

“Home现在是3000多家商店的所在地。现在我记不住每个店长的信息，但我真的记得100多个店长的名字。”孙坚向《中国商报》记者回忆道。

不仅如此，喜欢逛商店的孙健也喜欢和一线员工聊天，比如和清洁工阿姨聊他们的工作和生活，有时他还能说出一些一线员工的个人信息。

“这些细节都表明，孙坚是一个非常一丝不苟的人。这一特点在它11年的居家生活中非常重要。企业家创造了一种新的商业模式，但如何保住工作需要更细致的管理和更多员工的信任。孙坚的性格和经营风格在过去的10年里已经很好地建立了一个细分化的家庭规范化管理体系，对家庭的发展和稳定起到了重要的作用。“华美首席知识专家赵焕言。

保持职业的过程并不总是一帆风顺的。

随着经济型酒店行业的快速发展，很快就迎来了一波并购浪潮。几年前，如家快捷酒店先后收购了奇斗星和汽车旅馆。然而，吞噬太多的预算酒店同行可能会导致“消化不良”——除了被金融领域的收购项目拖垮之外，被收购酒店项目引发的纠纷也层出不穷。

2011年，贾茹正式接管了汽车旅馆。据报道，当时，为了安抚汽车旅馆员工的情绪，一丝不苟的孙坚在每家酒店设置了几个房间，将其改造成员工宿舍，改善了员工的餐饮，并设立了员工之家。不幸的是，美好时光没有持续多久。由于Motel希望实施如家快捷酒店统一的“新标准”，所以Motel内部存在矛盾——在Motel的一个酒店中有200~400个房间，而在Motel的一个酒店中有100多个房间，这意味着在Motel的一个酒店中的房间数量明显大于如家快捷酒店中的房间数量，并且许多在如家快捷酒店中可以实施的标准在Motel中很难操作，因为房间数量很大。

据业内人士透露，事实上，孙坚获得如此多成就的初衷并不一定是为了自己的酒店项目。然而，毕竟企业背后有强大的投资者，许多资本行为都是从投资者的角度来考虑的。作为一名职业经理人，孙坚能做的最实际的事情就是收购后的整合工作。

至此，“平衡”成了孙坚必须运用的法则。

当时，贾茹整合了汽车旅馆的管理层、区域经理和门店经理，并在一定程度上稳定了加盟商。由于当时Home Inn和Motel的加盟政策不同，为了平衡发展，保持Motel的加盟店，孙坚采取了灵活的政策——对于Motel的加盟店，Home Inn保持原有的加盟政策不变，而新标准的实施使Motel暂时无法接受，2011年的营业利润没有纳入当年相关门店经理的绩效考核。随后，孙坚投资数亿元逐步升级汽车旅馆门店，使汽车旅馆慢慢融入家庭系统。

“整合只能像孙坚那样通过平稳过渡来完成。虽然不可避免地会有人员流失，有些人总是不满意，但这可能会减少矛盾。这对孙坚来说可能是痛苦的，因为作为一名职业经理人，一些投资者的资本决策必须由他来平衡。然而，这也是孙坚存在的价值。金榜咨询公司首席分析师魏长仁认为。

乒乓球管理

在家庭旅馆，有一个独特的活动——家庭游戏，已经举办了8年。有超过30项比赛，分为四类:竞技类、趣味类、益智类和电子竞技类。平时温文尔雅的孙坚，此时会展现出“野性”的一面——他会参加足球、篮球、象棋等运动，他最擅长的是乒乓球。

“悄悄地告诉你，我有一个愿望，我退休后，我可以成为一名业余乒乓球运动员，参加全国比赛！”孙坚有点激动地告诉记者。

几年前，孙坚在政和岛的全国乒乓球比赛中与世界冠军王楠对阵。郑和岛是一个有6000多名企业家参与的在线社交平台，其中包括刘传志等一批商界领袖。当时孙坚和王楠打了一场比赛，输赢没有悬念——孙坚赢不了王楠。

“我和王楠一起打球，在我意识到我还没有开始之前就被‘刺激’了，所以我想开始常规训练。”孙坚说道。

之后，孙坚开始找专业教练学习乒乓球。在练习中，孙坚经常受伤，他的肘部被缝了三针。

“乒乓球似乎是一项任何人都能打的运动，但事实上打得好是很难的。起初，我以为我会用胳膊打球，但后来我的教练说我会用手腕。但是当我刚学会一点手腕技巧的时候，我的教练说大师的技巧区别在于握手指，所以我又开始练习我的手指。结果，教练说我必须依靠腰部力量和脚步移动，我又开始练习腰部和脚步移动。最后，教练说，其实打好乒乓球要靠全身上下的配合。”孙坚告诉《中国商报》记者，在练习乒乓球的过程中，他发现，乒乓球就像企业管理一样，并不是单纯依靠一个部门，而是需要系统的整体协调，需要一个标准化的反复操作和练习的过程。

为了更有效地控制分支机构，孙坚从管理、员工和客户三个层面进行标准化管理。如家快捷酒店的中央控制平台包括四个内容——中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台和中央信息平台。在门店经理层，孙坚实施kpi管理，从销售、客户和成本四个方面对门店经理的工作进行评价。据了解，商场经理每天需要找两个顾客填写意见表，检查两个房间，每周或每10天召开一次员工会议，调查员工满意度，关注基础设施、成本、人才培养，研究资源结构。

很多认识孙坚的人都喜欢把他比作“大象”型的经理——温柔能干的人，但孙坚喜欢称自己为“狮子+蜜蜂”型的经理——勤劳能干的人。

“其实，当人们生气的时候，人们也需要发泄。也许我打乒乓球的时候发泄了。就我个人而言，我仍然认为我更像一个狮子经理。”孙坚说道。

看过孙坚打乒乓球的人都认为他打乒乓球时很恶毒，而平时很温柔的孙坚则完全不同。

“狮子”孙坚在服务行业提出了连锁组织、S型血等管理理论，并对如家快捷酒店进行了标准化、品牌化、连锁化和系统化。经过11年的发展，如家快捷酒店的数量已经从孙坚接手时的20多家扩大到现在的3000多家。

发展中高端业务

孙坚的战略使如家快捷酒店成为当地经济型酒店的“老板”。然而，一棵大树抓住了风，暴风雨接踵而至。

今年4月初，“何仪酒店女孩遇袭”事件引起各界关注，相关帖子和话题讨论在朋友圈疯传，点击率达到数亿。当时如家快捷酒店的危机公关被业界和消费者集体呕吐——反应迟缓、措辞不当、员工言语过激等。

在“何仪酒店女孩遇袭”事件中，如家快捷酒店从美国股市退市、私有化并并入BTG酒店的关键时刻。这时，孙坚也面临着人事整合。在《当它发生时》，它对外部世界的反应稍慢，并受到广泛批评。

据记者采访，孙坚当时的反应可能在一定程度上平衡了BTG饭店，他很难在第一时间给出直接的回应。

“我不怕谈论何仪饭店的事件。现在回想起来，我觉得这件事真的处理得不够好。仍有许多领域需要改进。”孙坚坦率地说。

如果说“何仪饭店女生遇袭事件”是一场突如其来的风暴，那么，在经济型酒店行业陷入高成本、高收入、高入住率的困境之际，孙坚需要面对的是一场“持久战”。

根据公开数据，从2005年到2014年，国内经济型酒店的总数从522家迅速增加到16，375家，而如家酒店、朱华酒店和锦江酒店集团旗下的酒店数量超过7，000家。

根据贾茹集团披露的官方财务数据，2015年，贾茹集团的营业收入为62.67亿元，同比略有增长，增幅为0.07%，几乎停滞不前。营业利润和净利润也同比大幅下降。2015年，酒店年入住率也降至83.2%。2015年第四季度，营业收入同比增长2.57%，但净利润损失1310万元。

“竞争如此激烈，以至于整个酒店市场都在比较价格，这使得经济型酒店的房价不断上涨。然而，如今，房地产租金和劳动力成本都在上升，所以我们可以看到经济型酒店的投资回收期越来越长，过去是3 ~ 5年，但现在可能需要5年以上。因此，在与BTG酒店合并整合后，我们将更加注重中高端酒店品牌的发展和扩张。由于中端酒店的房价较高，投资回报相对较短，一般可控制在5年以内。”孙坚透露，他未来想要做的是一个开放的客户生态系统，这可以通过第一旅系统与景区、酒店和旅游投资产业链来实现。

然而，在业内许多人的眼中，习惯于成本控制的经济型酒店向高端酒店升级存在很多问题，比如不同的机型以及如何识别新品牌。

“我认为从高端酒店走到经济型酒店会很困难，因为高端酒店的财务模式习惯于奢华，很难摆脱它，所以很难赚钱。”另一方面，从经济型酒店到高端酒店，成本控制具有优势。当然，肯定会有挑战。我们在中高端酒店仍然缺乏服务。因此，在未来，我们需要与BTG酒店分享更多的知识。BTG酒店可能缺乏面向市场和营销的东西。如家快捷酒店和BTG酒店必须相互学习，共同发展。”孙坚说道。

附表孙坚简历

●1964年出生于上海。

●1987年毕业于上海医科大学卫生管理专业。

●1989年，他去澳大利亚学习市场营销，从事零售业务。

●1997年回国后，加入泰国郑达集团的子公司宜春莲花超市有限公司，担任市场部总经理。

●2000年加入英国翠丰集团的子公司百安居B&Q(中国)超市连锁管理系统有限公司，担任营销副总裁。

●2004年，他被提升为B&Q(中国)运营副总裁兼华东区总裁。

●2005年1月，他加入如家酒店担任首席执行官。

●2006年10月，他带领如家快捷酒店在美国纳斯达克成功上市，如家快捷酒店连锁成为中国酒店服务业海外上市的“第一只股票”。

●2008年入选“改革开放30年中国经济百强”，荣获“改革开放30年中国社会服务业十大领军人物”称号。

●2016年4月，如家快捷酒店私有化并与BTG酒店(集团)有限公司合并..

●2016年9月6日，北京BTG酒店(集团)有限公司发布公告，宣布孙坚为BTG酒店总经理，继续担任如家快捷酒店集团董事长兼首席执行官。

来源:开放数据整合

来源：简阳新闻