红豆集团主席周海江：创二代看绿灯走正道

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企业谈党建并不少见。但是，如果是私营企业，把党的建设提到重要位置，形成理论指导体系，那就不多见了。

在江苏无锡，国内民营企业100强之一的洪都集团，在其董事长兼首席执行官周海江的大力倡导下，建立了“现代企业制度+企业党建+社会责任”的现代企业制度。

去年，《投资者》的记者第一次接触洪都集团的员工时，他们对这个建筑非常自豪，并积极向记者介绍。

日前，中央党校与洪都集团联合举办了“企业党建与中国特色现代企业制度”研讨会。《中国特色现代企业制度》的作者是周海江。

很多人可能认为发展经济和重视党的建设之间的距离太远了，这对企业的经营影响不大，但结果是值得称赞的。

《投资者新闻》记者注意到，自2004年周海江担任洪都集团总裁以来，集团收入从2003年的60亿元增加到2016年的525亿元，增长近8倍，在中国民营企业500强中排名第64位。目前，整个洪都集团拥有10多家子公司(包括两家主板上市公司和一家新的三板上市公司)，是纺织服装、橡胶轮胎、生物医药、房地产等领域的大型跨国民营企业集团。

放弃金饭碗，和你父亲一起创业

洪都集团的起源最早可以追溯到1957年。当时，无锡的几个玩棉花的工匠响应国家号召“小手工业者组织起来”，利用一个小镇的老祠堂，为玩棉花、扫帚和草席建立了一个小手工作坊。说白了，它也被称为“合作社”。

当时的合伙人是周海江的祖父周林森，此后工厂经历了许多波折。到1983年，致富能手的党支部书记周也成了的父亲，被党组织安排接管了企业。

受“当那些红色浆果在春天到来的时候……”这首诗的启发，周姚婷选择了“红豆”作为他的名字，并于1984年将其注册为商标。

在改革开放时期，快速发展的企业尤其需要高素质的人才。1987年，在中国河海大学任教的周海江，在父亲的再三劝说下，毅然放弃了金饭碗，决定帮父亲打理无锡岗厦镇的小针织厂。这一举动也在当地引起了很大的轰动。当时，有媒体称周海江为“改革开放后第一位辞职的大学教师”。

当周海江第一次进入工厂时，总产值加起来不到500万英镑。作为企业中的第一个大学生，他和父亲一起肩负起这个重担，开始了自己的创业生涯。

当时，周海江不受青睐，因为他是老板的儿子。他从一名工人和一名秘书开始，即使在打水的时候也尽自己的职责扫地。

当时，洪都的产品主要依靠国内销售。1988年，被调任企划部部长的周海江开始考虑通过对外贸易来提高销售额，同时也在对外开发的过程中提高产品水平和技术含量。

1994年，周海江率先在日本设立了办事处。凭借卓越的品质和不懈的努力，洪都一举打开了日本市场，成为公司最大的外贸市场，销售额占当时出口产品的80%。

周海江的能力也得到了他的前辈们的认可。他已经从一名普通工人逐渐成长为公司经理。

创新和变革，管理需要勇气

十多年来，洪都集团一直能够保持快速稳定的发展步伐，这与周海江敏锐的商业眼光和创新的变革精神密不可分。

在他看来，对企业和产品来说，最重要的是创造品牌。20世纪90年代初，在许多企业连商标都没有的背景下，周海江大胆提出在央视投入160万元做广告。

当时，这是一笔巨款，相当于工厂的年利润，很多人都不明白。然而，他的父亲周坚决支持他，并毫不犹豫地借钱做广告。实践证明，这笔广告费花得值。这使洪都成为中国最早在全国范围内做广告的服装企业，也使“洪都”成为第一批“中国驰名商标”。

此后，周海江不断探索“红豆”品牌的文化内涵。自2001年以来，红豆举办了“红豆七夕节”，创造了中国情人节，并逐渐在社会上形成品牌影响力。

除了品牌，周父子还采用创新的方式，成功地将所有制企业改制为股份合作制企业，成为无锡所有乡镇企业中“第一个吃螃蟹的企业”。

2002年，集团推出一系列与现代企业制度相一致的管理机制，实施“母子公司制”和“内部市场制”，将大企业的规模优势与小企业的灵活机制相结合，使企业“大而活”。这两种制度，加上“内部股份制”和“效果承包制”，成为洪都单独探索的“四制联动”管理机制。在“四大系统联动”的推动下，洪都迅速跃居国内服装行业前列。2001年，洪都子公司洪都股份(600，400股，买入)通过一系列股权置换和分离成功上市。

这时，衰老的周开始思考的“接班人”问题。2004年9月，周宣布新总裁将由包括在内的集团大股东选举产生，共有20名候选人参加。周海江因其杰出的领导和管理能力以高票当选。

次年，作为纺织行业企业家的代表，周海江登上了《福布斯》杂志(亚欧版)的封面，成为大陆服装行业企业家登上该杂志封面的第一人。

周海江一直走在积极创新的道路上。2014年11月，包括洪都集团在内的8家民营企业获得工业和信息化部颁发的第四批移动通信转售业务试点许可，标志着洪都集团加入虚拟运营商行列。有人可能会说，为什么服装行业的洪都集团想要这个试点？周海江曾解释说:“为了迎接以‘互联网+’、大数据和云计算为标志的大变革时代，洪都将借加入虚拟运营商的机会，积极探索传统产业与移动互联网融合的新商业模式。作为工信部整合的示范企业，红豆应该是两个产业整合的推动者和智慧企业的示范者。”

近两年来，受电子商务的影响，服装行业存货多、周转慢，传统服装企业利润大幅下降，而洪都股份由于公司的积极转型实现了逆势增长。

随着供应链改革和持续营销的推进，公司的男装业务在许多方面逐步得到改善，如恢复增长率、减少库存和提高商场效率。

2016年，洪都有限公司男装业务营业收入13.42亿元，同比增长16.12%。

不过，《投资者新闻》记者也注意到，洪都的股票主要面向男装，定位于大众的主流，其主要销售覆盖全国，创造了洪都的主流生活方式。

我们注意到，洪都集团是一个多元化的业务集团，包括纺织服装、橡胶轮胎、生物医药、房地产等业务。2016年，其普通股(601500股，BUY)在全钢轮胎行业领先企业a股上市。去年前三季度，公司实现净利润1.32亿元。

面对中国低成本的“人口红利”的消失，周海江开始加快产业转型升级(Aiji，净值，信息)，即从生产经营到创造经营，从资产管理到产融结合，从而提升产业水平，增强企业竞争力。

从生产经营到创造经营，即以原工程中心为样本工厂，其余外包，洪都专注于R&D设计和前端创新。

继续看绿灯，走正确的路

周海江是一个善于学习的企业家。他在复旦大学经济学院完成研究生课程，后赴中共中央党校深造，后赴马里兰大学学习经济管理，在上海同济大学获得经济管理博士学位，完成中欧首席执行官课程，并参加美国财务经理培训。直到2014年，他在中国社会科学院研究生院完成了国家经济学博士课程，并获得了博士学位。

周海江将自己的知识应用于红豆的管理和开发，并在实践中形成了一套“中国特色的企业发展理论”。

例如，为了把党组织的政治优势转化为企业的发展优势，把党组织的活力转化为企业的发展活力，周海江创立了“一个核心、三个优势”的党建经验、“一个整合、两个培训、三个服务”的红豆工作方法和党建“五双向”工作机制。

有人认为经济发展应该远离政治和意识形态，但周海江认为这是错误的。在他看来，经济永远离不开政治，企业永远离不开政府。关键是建立一种良性互动的关系，反对庸俗的关系。只有彻底了解大趋势，我们才能有政治权力；只有当有政治决心时，才有发展的决心。

周海江对于经营企业也有自己的想法。他认为，只有看到绿灯，选择正确的道路，才能实现稳定快速的发展。

他说，红豆发展了这么多年，重大决策很少出错，这与党的方针政策密切相关。许多人可能会说这是空的话，陈词滥调和大话，但洪都的实际运作结果证明，所说的是真的。

例如，当国家提出限制污染时，一些企业没有重视污染控制的改造，而是千方百计地想drill/きだよよ/,which，结果错过了改造的机会，最后不得不关闭工厂和关闭。然而，洪都集团下定决心关闭印染等污染项目，转而发展红豆杉生态产业，取得了更大的发展空空间。

目前，红豆已经建成了世界上最大的红豆杉种苗基地，形成了规模化种植、抗癌药物、保健品、盆栽种苗、观光和康复的产业链。

在发展外向型经济和实施“走出去”战略的指导下，洪都集团于2002年在洛杉机、纽约和东京成立了外贸公司。2007年，柬埔寨建立了面积为11.13平方公里的西港经济特区。

经过10年的努力，西港特区现已形成了5平方公里的园区规模，引进企业109家，从业人员1.6万人。已成为商务部和财政部首批(六个)国家级海外经贸合作区之一，也是首个签署双边政府协议、建立双边政府协调机制的合作区。

在他看来，改革开放以来，国家鼓励了一些敢于冒险和尝试的企业，而且往往赢得了第一次机会。随着时间的推移，他们已经养成了“闯红灯、冲进禁区、违法、寻找关系和做出改变”的习惯。然而，在中国法律观念日益健全的今天，一切都必须按照规定来做，而看以前的“对策”来处理政策越来越不可行。

来源：简阳新闻