柳传志的故事：统一联想

本篇文章2551字，读完约6分钟

危机来了

1995年10月，联想大亚湾工业园二期工程奠基仪式举行。数百名来自北京、香港和广东的官员和记者聚集在惠州。第一天是参观公园和奠基仪式，第二天是关于联想发展战略的研讨会。所有活动都有条不紊地进行着。只是在毕业典礼的仪式上，舞狮项目在公园里经过员工的短暂训练后走上了舞台，但是这个项目失败了。

活动结束后，所有的客人都准备离开惠州。刘传志突然通知北京联想执行副总裁和香港联想总裁陆到他们的房间参加会议。我和郭伟参加了会议。坐在沙发上，刘传志一脸严肃地沉默了一两分钟，然后低声说:“这两天我一直在反复思考事情，总有一种不好的预感。就这样，李先生回到了北京，陆先生回到了香港。你立即把公司上下的每一条线都仔细检查了一遍，看看有没有什么隐患。”

我猜在场的人都不知道那段时间发生了什么，也不知道刘传志在想什么。但从刘传志紧张的安排来看，每个人都预见到会有大事发生。

11月，坏消息来自香港。香港联想有大量库存积压。整个故事是这样的:1995年初，全球个人电脑市场充满乐观情绪，所有人都认为今年个人电脑出货量将大幅增长。联想当时在香港的一项主要业务是生产主板和声控卡。香港联想公司的经理是与我们合资的香港股东，刘传志是董事长。自1994年以来，由于著名跨国公司大规模进入中国个人电脑市场以及联想内部的一些重要事件，刘传志的主要精力都放在了大陆。在香港经营联想的香港总经理担心，当公司业务好的时候，芯片供应会出现问题，所以他购买并囤积了大量芯片。随着形势的突变和市场的大逆转，今年年初全球对个人电脑的需求远远低于想象。所有主板制造商开始恐慌，降价销售，芯片市场价格暴跌。一万亿内存芯片的价格从一个月前的16美元降到了4美元。

“经过计算，存货贬值，产品价格下降，香港联想的损失达到1.9亿元。这是什么概念？当时，香港联想的年利润是几千万港元。灭绝的灾难！”时隔多年，刘传志在谈论这段历史时仍有挥之不去的恐惧。

“我们别无选择。首先，要尽快在香港证券交易所发布预警公告，并告知投资者业务逆转的消息。否则，投资者将遭受损失。”

刘传志紧急做了各种安排。在证券交易所发布预警公告意味着股价将大幅下跌，银行可能会强行平仓联想集团抵押的股份，以确保自身贷款的安全；这也意味着香港联想原供应商的信用期被取消，货款被加速……各种情况。总之，任何一个环节都可能成为压倒香港联想的最后一根稻草。

香港联想的股价跌至0.19港元。1996年3月，北京召开了全国人民代表大会和中国人民政治协商会议全国委员会。香港、澳门、台湾和外国媒体的记者聚集在北京。两会报道后，他们还要求采访北京联想，希望从香港联想控股股东那里挖掘出有价值的消息。刘传志没有接受任何媒体的采访，他的精力都投入到银行、客户和供应商身上，然后是公司内部的统一意志。他在最后关头向公司全体干部通报了情况，并主动承担起监督香港用人的责任。联想的员工已经经营了十年，一直享受着一帆风顺的生活，此时他们也展示了斯巴达战士的血腥。

1996年，北京联想的销售收入和利润都增长了50%，联想电脑成功地占据了中国市场的第一位。与北京联想业务密切相关的香港联想也成功扭亏为盈。

顺势疗法

然而，扭转亏损并不是刘传志工作的唯一目标。他想顺应潮流，解决长期困扰公司发展的另一个难题:联合。

香港联想集团于1994年初在香港证券交易所上市。北京联想是香港联想的控股股东，早期与联想共同投资的几位香港商人是第二大股东。北京联想和香港联想之间有几个长期存在的问题:首先，业务高度相关，但利益相关者并不完全一致，因此双方经常争论；第二个问题是双方都有两套决策团队，刘传志应该两头忙。“真的累了！在那几年里，似乎每年都会发生一些事情。今年，内地是好的，香港发生了一些事情；明年，香港将是平稳的，大陆方面也会发生一些事情。两边都撕开。”刘传志说道。

第三个问题是价值观。1995年，北京联想开始探索产业化经营，首先着眼于对中国个人电脑市场份额的影响。然而，香港联想的香港股东仍停留在相对简单的水平，即低买高卖的交易员。不同的愿景和追求很难融合在一起。在合作初期，刘传志也做了很多努力，希望香港股东能够树立产业理想。例如，邀请香港的联想总经理到北京人民大会堂，参加政府和媒体为联想举办的研讨会，接受国家领导人的采访，访问北京的联想各部门，听取工作汇报...刘传志苦心经营的目的是为了使对方在创造财富的同时追求更高的价值。

事后证明，刘传志的努力并没有产生预期的效果。所以他决定重建香港联想的管理团队，然后从根本上整合香港联想。刘传志没有立即行动。他仍习惯于使用自己的“大转弯”方法，并已派郭威和马雪征到香港联想工作。这是柳传志的“混沙”之举，为联想的顺利整合奠定了基础。

柳传志整合联想，完成三大任务:一是用更有能力、更能理解战略意图的干部取代管理团队的所有核心岗位，实现两个联想、一个指挥系统；第二件事是，香港股东的股票由北京联想溢价管理，这不仅确保了另一方的利益，也阻止了他们出售空股票，这将使跌入谷底的股价更加糟糕。由于事先做了充分的准备和活动中的合理计划，前两件事进展顺利。

第三，通过增发股份的方式，将北京联想的所有核心业务注入香港联想，彻底实现业务、利益、团队的统一，真正完成“一个联想”。这项工作原本是刘传志希望在1996年完成的，但推迟了一年。原因是联想不得不推迟配合国家有关部门的专项调查。

“推迟一年，代价不小。不过，还是把事情搞清楚为好，企业的担子很轻。”刘传志公开说道。从1995年到1997年，联想集团的年销售收入从47亿元增加到125亿元，联想电脑成功地占据了中国市场份额的第一位。1998年，所有联想员工都获得了职业生涯中的第一选择激励。

“整合完成后，各方面的工作都很顺利。我自己不必像以前那样每年都灭火。这真的要顺利得多。”时隔十多年，刘传志不禁感慨万千。

与2000年联想的分裂相比，柳传志整合统一联想的工作不仅被社会所忽视，而且在联想内部也缺乏足够清晰的认识。或许，重大历史事件需要时间来平息。在我看来，柳传志统一联想的举动，就其商业故事的生动性及其对联想后来发展的意义而言，并不亚于联想在2000年的拆分。(作者是管理学学者，《为什么联想》一书的作者)

来源：简阳新闻